中兴通讯招聘案例（总结中兴通讯面试失败的原因）

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• 总结中兴通讯面试失败的原因
• 阅读中兴通讯的危机写作文
• 人才战略的案例

总结中兴通讯面试失败的原因

总结中兴通讯面试失败的原因

　　我星期二去了南山科技园中兴通讯公司面试

　　第一关：相关职能部门共5人采用群试的方式进行包括基本业务知识、对本职岗位职业素质方面的考核面试。面试结果双方都比较满意，进入下一关。

　　第二关：招聘单位总经理面试。

　　首先我得先描述一下当时的情形，因为赶时间的缘故，去面试时我是上午11：00简单吃了点饭，然后坐了近1、5个小时的车到了公司，至总经理面试我时已到16：30分左右，腹中饥饿，而且面试时目光恰好对着反射过来的太阳光，面试过程中在肢体语言方面可能有些不妥，我也注意到了总经理对我的观察。

　　和总经理面试所谈话题大部分就好像是在拉家常，问了诸如你学什么专业？结婚了吗？买房了吗？你以前工资多少啊？了解我们公司吗？（回答不太了解，只是面试前在网上浏览了一下公司相关的信息）

　　其中有两点我事后觉得有些重要

　　1、总经理问我如果你安排生产计划时因为疏忽而发现有一个部件不能及时到位（漏下采购单了），现在生产急需要，该怎么办？

　　我的回答是：1、紧急联络厂家特事特办，以插单的形式协助赶做，必要时亲自到厂家蹲点拿货

　　2、可以向相关兄弟单位协商借用

　　2、因为我的话头，总经理问我“为什么不通过在原公司的努力及工作业绩来求得职务及薪资待遇方面的提升呢？”（原话我记不是很清了，大概意思就是这样）

　　我的回答是：在一个人际关系比较复杂的工作环境下，这样的途径很难（我的上家公司便是这样），跳槽是在深圳工作的`人求得职务及薪资提升的首选途径，总经理默然。（其实我是一个稳定性很好的人，我之所以跳槽其一是不希望把自已的宝贵青春、才智浪费在一个不值得也无法期待的环境里，其二是希望能有一个较好的成长与发展的平台，不枉此生矣）

　　后来也没有再谈什么，就结束了面试。总经理说三天内给我通知，今天已是最后一天了，这觉得在这最后的4个小时内接到通知的可能性几乎为“0”，虽然我很期待这份工作，但既然已经是这样了也没有抚回的余地了，我把这个过程写出来，希望大家帮我分析一下，到底在那个环节出了问题使我最终失去了这个工作机会？我应吸取什么样的教训？对此事我该如何处理？就此放弃还是采取措施来争取？（基于我对自已的了解及自信，从另一个角度来看，中兴舍弃我何尝不是一个损失呢？）

　　谢谢大家！

阅读中兴通讯的危机写作文

1. 关于中兴危机的横向展开作文

危机不期而至，我们习惯上只看到危机，看不到转机。

其实，换一个角度看问题，危机就是转机。

司马迁为被迫降敌的李陵辩护，武帝震怒，将他打入大牢，并施以宫刑。这无疑是危机降临，但同时也给他带来了生命的转折，他明白了：刚正不阿的书生和专横跋扈的君王是水火不相容的。于是，他不再幻想，不再抱怨，为了“草创未就”的《史记》，全身心投入到“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的理想和事业之中。至此，他完成了从御用文人到独立人格的转变。可以说是危机带来了他生命的转机。（司马迁的例子，同学们用得很多。如何运用呢？应该抓住关键，为“我”所用，为观点服务。）

如果没有这场危机，司马迁也许还只是一个小小的太史令，依然是皇帝的喉舌，唯皇命是听，能否写出“史家之绝唱，无韵之离骚”的千古大书，就难说啦。也许历史根本就记不住这个小人物的名字。可以说，是危难擦亮了他的眼睛，磨炼了他的意志，清醒了他的头脑，让他迸发出强大的生命潜能，从而从危机走向转机，走向辉煌。（通过推想，进一步阐明正确对待“危机”的重要意义。）

苏东坡，豪气冲天，无人不知，无人不晓，也许正是他的豪气给他带来了危机，使他从仕途的高峰跌落到低谷，从皇帝、太后都欣赏的才子变成倒霉的迁客，但黄州，这个在众人眼中的荒凉小镇，也给苏轼带来人生的转折。

没有危机，谁能说得清这个世上是不是只多了一个政客，而少了一个文杰呢？

古今同理，2003年春天，一场前所未有的危机降临到中国人民头上──非典。人们众志成城、团结一致，尤其是广大医务工作者不畏难，不退缩，没有被危机吓倒，而是以伟大的自我牺牲精神战斗在抗击“非典”的第一线。经过一春的奋战，终于，转机出现了，“非典”被我们扼住了喉咙，各种科学的应急机制应运而生。这场危机成了我们进一步研究探索生存奥秘的一个新起点，新契机。

因此“危机”给你带来的是“危难”还是机遇，全看你如何面对了。

2. 演讲稿《我与中兴共成长》怎么写···急

中国入世在即，如何应对新世纪的挑战？中兴通讯高层高瞻远瞩，多次强调，加入WTO以后，中兴通讯面临的最大竞争压力不是来自市场，而是人才的竞争。于是，2000年中兴通讯招聘了数千名高级人才也就不足为怪了。“一流人才”，是中兴通讯得以持续、高速发展的一张王牌。

随着产值的迅猛增长，中兴通讯员工也由1997年上市时的2600人增加到目前的9000多人，其中博士、博士后200人，硕士2000多人，本科学历以上占公司总人数的85%。如何驾驭这样一个庞大的高素质的团队，让它朝着企业的既定目标快速前进？中兴通讯有一套行之有效的理念：坚持以人为本，让人才与企业一起成长。

忠诚是选才的基本条件

“忠于中兴事业”，是植根于每一位中兴通讯员工心中的理念。引才是一切企业实施人才战略的基点，引进什么样的人才将直接影响企业未来的发展。中兴通讯招收人才时格外谨慎、严格把关，人才的稳定性，即人才的忠诚度是中兴通讯最看重的素质之一，如果前来应聘的人才有着太多的跳槽经历，中兴通讯一般不予考虑；对于应届毕业生，中兴通讯的招考官会则从面试和生源等角度考察他的稳定性。中兴通讯需要的是能与企业风雨同舟的人才。中兴通讯这一独特的选才标准，保证了企业在通讯行业剧烈的人才竞争中，把人才流失率控制在最低，并且让人才确实为企业的发展尽心尽力。

中兴通讯对人才硬件方面的高标准也让一般企业只能望其项背。在全国芸芸高校中，中兴通讯一般只把清华、北大、交大等30所重点高校的学子列入重点招聘的对象中；对学历的要求，中兴通讯坚持研究生为主、本科生为辅的方针，在2000年12月份的深圳应届毕业生双向选择招聘会上，中兴通讯招聘研究生的比例占了70%；由企业特征所决定，通讯、电子、计算机方面的专业人才是中兴通讯优先考虑的对象。

三条发展跑道

马斯洛“需求层次理论”将人才的需求由低到高分为五个层次，如果企业发展了，而员工的高层次的需求———尊重和自我实现的需求并未得到满足，那么该企业的发展难以有持久的动力。

为了给员工提供更大的发展空间，公司建立了管理、技术、业务三条跑道的发展体系，分别对应于管理、研发和市场人员。这三条序列既平行发展，又可交叉选择。如果一名员工不善于管理，但由于技术特别过硬而成为技术序列的佼佼者，那么他就可以享受到与管理序列的最高者———总裁一样的待遇。在这三条发展跑道上，大部分员工都能根据自身的特点找到相对适合自己的岗位，并实现合理流动，达到人尽其才。员工在努力工作中实现了自我价值，也得到了相应的报酬与提升。

利润首先回报员工

员工的忠诚是建立在企业对他们尊重的基础之上的，而合理的薪资待遇则是尊重员工的第一要素。中兴通讯坚持以一流待遇吸引一流人才，为员工提供有高度竞争力的个人收入和多样化的个人福利。中兴通讯提出：“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”。为此，企业不仅在解决户口、住房，建立养老、医疗保险等方面有一整套办法，还将科研开发人员和市场销售人员列为倾斜对象，使在一线努力拼搏的员工得到相应的回报。

中兴通讯上市时实现全员持股，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业利润的再分配。目前，中兴通讯正争取成为国内首批股票期权试点企业，在人才激励方面逐步向国际通行做法靠拢。公司在创造高效益的同时，也造就了一批与贡献成比例的白领阶层。

中兴通讯将“利润首先回报员工”的理念落到实处，在推动企业创新和高速发展的同时，更将公司与员工的命运紧紧连在了一起，人才与企业最终结成利益共享、风险共担的共同体，共同发展，共同迈向新的世纪。

3. 中兴财报危机手机“子品牌”逆袭

近期中兴通讯第三季度财报的消息一经爆出，就引起了媒体以及证券分析师的关注。

作为获得诸多机构的重仓配置——A股科技板块的领头羊，中兴通讯这份上市15年来的首份亏损财报，似乎来得毫无征兆。随着各大通讯板块上市公司Q3季报陆续发布，诺基亚Q3净亏损达9。

69亿欧元（约合79。18亿人民币）；摩托罗拉移动Q3运营亏损5。

27亿美元（约合32。94亿人民币），通讯行业整体面临挑战，其影响波及相关产业链，甚至互联网行业，或亏损，或裁员，或盈利大幅下降，哀鸿遍野。

业内人士认为，系统设备的巨额亏损是致使中兴通讯巨亏的重要原因之一。 这也符合中兴通讯内部人士的分析：“Q3预亏受国际项目工程进度延迟以及国内运营商设备集采模式对公司收入确认的综合影响”。

运营商设备产品受产业发展、运营商运营策略影响极大，且项目周期长，受汇兑、经济形势变化的影响极大。在设备产品毛利率方面，国内和非洲地区产品毛利率显著高于欧美地区，但是2012年以来国内运营商资本支出的压缩，尤其是设备投资不足的情况之下，严重影响到了中兴通讯前三季运营商设备的利润贡献度。

从投资机会上来说，中兴通讯终端业务仍然值得期待，尽管Q3季报巨亏，但是终端业务的账面利润缺非常喜人。移动终端产品属于快速电子消费品，对于中兴通讯的营收和全程利润管理更可控，构成更稳定。

中兴通讯 2011 年的手机出货量已经突破 8000 万部，据信 2012 年中兴智能手机出货量有望同比翻番。 这说明终端产品的毛利率将继续是中兴通讯关注的方面。

众所周知，终端产品毛利率的提升取决于成本的控制以及销售价格的提升。如果中兴通讯的手机出货量能够继续保持快速增长，应该能为中兴通讯在采购上加大谈判砝码，规模效应应该会在成本控制方面得以显现。

但在销售价格上，中兴通讯以运营商渠道为主的渠道构成使得议价能力一直偏弱。 提升品牌形象，并拓展新渠道是中兴通讯终端产品提升毛利的突破口。

据业内人士透露，中兴通讯旗下独立的手机子品牌已经开始浮出水面。危机之后，中兴手机子品牌能否完成逆袭？能否在更加个性化，更需要贴近消费者，更需要互联网思维手机营销方式的B2C市场占得一席之地？据信，其子品牌已经筹划长达一年有余，而旗下的一款全新智能手机产品也已经启动半年之久。

如果能够利用中兴通讯产业链控制能力和研发能力的优势；同时提升品牌运作能力，并重视、关注消费者需求，中兴手机子品牌值得期待。 总体来说，中兴通讯运营商设备收入增长主要来自国内运营商对 3G 设备扩容升级，以及光纤传输网络建设投资增速的上升。

随着国内运营商设备投资的提升，产品营收和毛利率均有望提升。在终端业务方面，如果加大对手机B2C品牌的投入，长期应该有助于阻止智能手机毛利率的下降，甚至有助于毛利率的提升，对中兴通讯终端品牌形象、渠道调整、产品策略调整均有助益，值得期待。

人才战略的案例

世茂集团人才战略
上世纪80年代初，满怀着创业报国的激情和提升国人居住品位的理想，世茂进入中国大陆市场，积极投身到中国城市化建设的最前沿；二十几年来，世茂集团保持了一贯的高瞻远瞩和专注如一的市场敏觉，紧随大陆经济快速发展的步伐，凭借着超前的战略眼光和独特的投资理念，在高端房地产行业，励精图治，精耕细作，树立起了新的财富地标和勤勉创新的鲜明旗帜。 回顾二十余年来的发展历程，世茂能取得如此 骄人业绩， 关键在于较好地优化并充分利用了各种资源，尤其是人力资源的获取和高效使用，保证了世茂能够在激烈的市场竞争中立稳脚跟并得以快速发展，逐步铸造成了如今颇有市场知名度的金玉品牌。随着大陆经济发展的持续高涨，越来越多的跨国企业鱼贯进入中国，市场竞争也日趋白热化，竞争已经深入到不同市场和同一市场的细分层面，竞争的焦点集中到资本、管理、品牌、技术、人才等要素的综合竞争力，身处竞争格局瞬息万变的房地产行业，世茂集团立足长远，与时俱进，从 1999 年底进入上海房地产市场以来，就抓住竞争致胜之道，从人力资源着手，努力打造管理的核心竞争力，决心依托人才战略，使管理能力整合提升更上一层楼。在人力资源管理方面，通过导入战略性人力资源管理方案来强化集团整体的决策执行力度和管理水平，通过搭建高效的“双赢”互动平台以充满希望的事业留住人，以优良的机制与待遇吸引人、以优秀的企业文化熏陶人，以企业的发展远景激励人，努力打造优秀的人才团队。
创新招聘用人机制
---- 不拘一格用人才，是世茂成功开拓高端市场的利剑
世茂一方面推行突破地域的“天罗地网搜才计划”，在全球范围内跨国界、跨疆界、全渠道的寻找认同世茂核心价值观的人才；通过这种不限地域的招聘方式，力争从招聘开始，打破传统的用人观念，最大范围、最大程度地根据集团的发展规划广纳四方英才，以人才为唯一导向的操作大大提高了人员招聘与选拔的效率和成功率；另一方面是逐步打破身份和资历界限，建立灵活的用人制度，使集团的用人标准转变为以能力为基础择优录用，员工不能再依靠原有身份和资历坐享其成，凡是进入世茂的新员工没有终身制的概念，根据能力的提高和相关经验的积累，随着集团的发展，每个员工都有无限的上升空间和提升机会。与此相配套，基于招聘策略和职位管理系统，人们开发了系统化测评工具，将不同层面的职位要求转化为不同核心能力模型和竞争力纬度，用于招聘面试、跟进员工培训和员工职业生涯规划的推进工作，这些举措无疑为员工发展平台的建设增添了无穷的动力并给与了严格的衡量标准，系统化测评工具不仅为集团招聘与选拔工作提供了科学的参考，更为将来的精细化管理预留了广阔的空间，可谓是促进集团发展战略的利器。
可以说，世茂用特有的开放而严谨的立体招聘方式和系统科学的面试工具，将越来越多的人才吸引到共创未来的远景之下，为实现个人、集团和环境的共同进步而奋进。从加入世茂那刻起，新员工在统一的教育管理平台上接受世茂文化的熏陶和优厚的激励，个个都树立了立志奋发、共享成功的拼搏精神和勇于实践、排除万难的创新精神。同时世茂人还以宽广的胸怀千方百计地吸引离职人才回流，已取得一定成效。
创新绩效管理制度
---- 公平公正励人才，是世茂提升整体管理水平的基石
绩效管理是人力资源管理的重要环节，为其他制度推行和贯彻提供指导性文件。如果绩效考核失当或沟通不充分，往往造成放大的负面效应，会直接影响团队的合作效率和员工的工作热情，所以绩效管理制度可谓是人力资源管理的“双刃剑”。
世茂根据当前行业发展状况和集团绩效管理的现状，根据总体发展策略和人力资源管理目标，决定设计并推行以用人为手段、以公司战略为导向的绩效管理体系，以此来充分调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。
世茂具体的做法是借用“外脑”推行“以人才为本的管理与发展规划”，世茂的人本管理的核心思想通过以下两个指标得到了落实：一，“关键性绩效指标”为导向的业绩考核指标；二，企业核心价值观为导向的行为指标。通过上述两项指标，将绩效考核制度充分量化，使公正公平的考核和激励有据可依。
“关键性绩效指标”本身非常注重以人为本，强调团队合作与个人发挥相结合，强调团队绩效实现基础上的个人价值的体现，将集团的阶段性目标分解到各个团队，制定出严格可操作的团队 KPI指标，再进一步细分转化成具有时限和量化约束的个人 KPI 绩效指标，依此类推，层层细分，将管理中心和责任中心不断下移，通过个人的努力和团队的高效合作来实现集团的总体战略目标。
创新薪酬分配策略
---- 千方百计留人才，是世茂制胜未来的动力源泉
借助于特有的文化氛围和资源共享的互动平台，世茂在全集团各个层面积极倡导并大力推行基于团队合作效率的个人价值体现与事业发展计划，在增进团队合作效率和提升世茂整体竞争力的同时，引导并协助广大员工逐步实现个人职业生涯规划并不断积累事业必成的信念和物质基础的优厚回报。与此相应，世茂已经实行了与员工绩效表现相配套的富有行业竞争力的薪酬体系并作为世茂长期而持久的发展定位和管理重点，用于长效激励更多的员工在团队合作中不断进步。世茂采用的薪酬回报体系是宽带薪酬制，主要是根据贡献拉开内部分配差距，使薪酬与集团效益、岗位责任、个人效绩以及团队配合指标相结合，逐步建立以岗位工资为主体的分配机制，具有严谨的理论依据和坚实的实际数据支持，充分体现了对员工贡献、价值和能力等素质的全面尊重；每一个世茂员工，通过个人努力做出的任何贡献都会得到高于市场平均值的回报。
创新教育培训体系
---- 互动高效育人才，是世茂永葆青春的法宝
培训是现代企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。许多企业由于没有长远的战略规划，因而投资计划方面往往在培训上“惜投”，甚至在经营出现阶段性停滞时最先扣减培训支出，造成培训没有体系可言，操作空泛而缺乏长远性和针对性，培训的长期效力无从发挥，总体的投入与产出比例严重失衡，如此恶性循环使企业对培训更加惜投，企业的发展和创新力也更得不到保证。
世茂根据房地产行业的特点和员工的培训需求，首先做出了充分的培训预算，然后在充分的资金保证的基础上制定了详尽的培训计划并安排了培训课程，并硬性落实到各个基层。在师资方面，世茂将利用外部培训资源和内部优秀的讲师相结合，行多层次的针对性培训。安排的课程既包括专业方面的培训，也包含投资理财等生活方面的讲座，更涉及了各个层面管理方向的培训课程，所有培训课程设置的依据就是要充分反映企业核心价值的、针对不同员工的各类“核心能力”模型；培训的方式有重点资助考取资格证书、专家现场讲座、专业沙龙以及提升个人价值的 MBA 培训班等。
以上四个方面仅仅是世茂人力资源管理工作中的四个关键环节，是世茂提升人力资源管理的突破口；而人力资源管理工作是一项系统工程，也是一项人性化的企业文化建设过程，起点是集团的战略使命和员工的需求，通过世茂企业文化建设的同步结合和相互促进，保证战略规划的实施，终点是实现员工和世茂的共生和双赢，完成世茂肩负的改进城市化建设品质的历史使命。
高品质的项目更需要高素质的员工，卓越的企业需要精英人才，世茂所构建的高效管理团队和完善的人才梯队，体现出了海纳百川、广纳贤才的气魄，并为人力资源的高效使用配备了强大的不断升级的支持系统，保证将更多的员工和团队加以系统的锻炼培养，走向卓越。
小天鹅公司人才战略
人质等于品质，小天鹅的价值观是以人为本，以德兴企，将事业与人融为一体。
“事在人为”，竞争的聚集是其人才的竞争，专业化，职业化。人力资源是企业永不枯竭的真谤。
小天鹅要做到事业育人，感情留人。即鼓励个人的建树，又讲究团队的协作。
招聘：“进人看学历，用人看能力，分配看贡献”，要使事业不断发展，就必须面向世界，即要吸引人才，又要用好人才，才能留住人才。
使用：“合格的人做合格的事”，竞争上岗，明确职责，业绩考核，严格激励；企业内部每年评选十佳员工，让优秀人才脱颖而出。
培育：制度化，不断对企业员工进行再教育，让广大员工“充电”。
绿地集团人才战略
人本理念
坚持用愿景目标激励人，用发展事业的平台培育人，用情感和待遇留住人，鼓励人才不断自我超越，登上更广阔的舞台。
人力资源目标
坚持围绕“以人为中心”的企业发展观，吸引、培养和留用与经营产业密切相关的高层次人才，打造配置合理、结构优化的精英人才团队；形成有效的宏观和微观人力资源开发和管理能力，形成对各层次员工的人性化高效管理；不断完善创新薪酬福利制度，与企业品牌、规模相适应，保护合理流动，为稳定骨干员工队伍提供坚实的保障；塑造房地产企业优秀雇主形象，构建“学习型组织”员工成长机制，有效促进员工与企业共同发展。
通过人才引进战略、管理提升战略、薪酬福利战略和雇主品牌战略的有效实施，营造“工作在绿地、学习在绿地、成才在绿地、发展在绿地、奉献在绿地、成功在绿地”的人才职业发展生态环境。
人本理念人力资源机制
绿地将人才视为企业最重要的财富和企业长期发展的原动力，通过建立梯队选拔的人才培育机制、公平科学的绩效评价机制、分门别类的系统培训机制、合理丰富的分配福利机制，构建企业与员工长期共赢的利益共同体，实现企业与员工的共同成长。
中兴战略
中兴——确立“以人为本”的人才战略 21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过:“在高科技企业中，传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置，对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同，人才资本经营的主要目标是扩张增值，引进人才，还要使用好人才，把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”
为经营好“人才资本”，中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和中国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了中国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制，围绕人才资本核心，进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制，不仅吸引了大批人才加盟中兴，而且使之在中兴得以快速成长，脱颖而出。
波导战略
注重激励与分享
波导坚持以人为本的人才理念，规范人力资源管理，致力于建设一流的人才机制，“激励与分享”是波导人力资源管理的核心，公司不断探索现代企业的薪酬福利制度，建立健全培训体系。
波导人才策略
1、以人为本，广聚英才
2、能者授权，功者受禄
3、以能聘人：不论资排辈，能者上，庸者下，公平竞争，优胜劣汰；
4、以事留人：实行目标化、项目化、知识化管理，让具体的事情留人，让事实留人；
5、以情感人：实施有限职工股权计划，对做出重大贡献的员工，尤其是中高级技术开发人员、管理人员、营销人员，按照按劳分配的原则分配股份。
6、知人善任：根据个人特长作相应的工作安排，个人目标与公司发展紧密结合。
公司在科技兴业，人才为本的经营理念指导下，设立了宁波市首家企业博士后科研工作站，这不仅是社会各界对波导科研实力的肯定，也是波导注重科研和培养人才的结果，是波导在人才战略方面所取得的一项重大成果。
波导自己的“大学”
公司重视内部师资队伍建设和内部讲师培养，充分挖掘和利用公司内部培训资源，现已通过公开招聘、试讲选拔，组成了30几人的波导公司讲师队伍。在定期组织各种专业培训的同时，公司还将在内部成立波导大学，对员工分层次、分阶段进行全方位的技能和素质培训。
众多的升值机会
公司加强对分散入司人员培训的管理，采取了先分散后集中的培训方法，使岗前培训工作覆盖至每一位入司员工。公司还与浙江大学联合开办通信与信息工程专业研究生班，与北京大学光华管理学院联合开办了MBA远程教学班，采取外委和内训的方式按岗位分类对各级人员进行培训，公司不定期地派技术人员到国外进行培训，与法国SAGEM公司、韩国SEWON公司相互交流。
灵活的管理方式
公司在提供各种培训机会的同时，允许员工进行岗位的内部异动和外部异动，让员工更好地发挥作用。2002年年初开始实行的内部竞岗制度，为员工提供了更多的竞争和发展机会。
逐步实施“有限职工股权计划（ESOPL）”
波导坚持以能聘人、以事留人、以情感人、物质精神同步激励，在为波导做出的重大贡献的人，就是波导的主人的价值观指导下，波导内部逐步实施有限职工股权计划（ESOPL）。根据按劳分配的原则，奖励股份，从而提高员工参与意识，发挥员工主人翁精神，充分调动员工工作积极性。