软件外包行业（我也来谈谈软件外包公司转型）

本文目录

• 我也来谈谈软件外包公司转型
• 软件外包行业利润这么高
• 单从行业分析，软件外包开发有多大的市场规模，大家有何见解
• 软件外包项目管理经验谈

我也来谈谈软件外包公司转型

软件开发外包行业也属于劳动密集型行业。许多程序员就在一起进行软件开发。说白了也是挣一点辛苦钱。外包公司的生存状态除了一些大型的之外，都非常的辛苦。

大型的外包公司比如文思海辉，海辉的金主是华为公司，东软科技的金主是工商银行。剩下的是每个城市都大量的充斥着各种小的外包公司。小外包公司也分为几种，一种是有自研产品的而且自研产品在市场上反映比较好，有自己稳定收入的。靠着自研产品收入可以维持雇佣的员工和企业的发展。这类公司一般也去外包一些项目。第二类小的外包公司是有自己运营的平台，不管是电商平台或者是哪种信息中介平台。不管是哪一种吧，都是现金流还是比较好的。第三类外包公司是依附于政府部门或者是某些大企业，主营业务就是先服务好这些政府部门或者是大企业，外包工作干一下。第四类外包公司，是非常纯粹的外包公司，就是以交付为目的，不停地发掘客户，不停的满足客户需求客户发掘完了自己也就没活儿干了。

昨天我的一个做外包开发公司的朋友，跟我讲了他的转型方案。他说了。通过他观察外包行业。了解了外包行业的一些痛点。恰好他可以去解决这些痛点。外包行业的团队，多数都是小团队。既然是小团队，所做过的项目都不会太多。要么是非常单一的某个项目重复做多的遍数很多。因为小团队想盈利必须靠复利。这就导致有的团队善于做医疗的his系统。他可能给几百个医院做过这种系统他对这个系统的理解可以达到别人都无法企及的程度。但是如果客户给了他其他的需求，他就做不了了。但是他如果不想丢掉这个客户，硬着头皮去做。经常是效果不理想。我的这个朋友，他想解决这个问题。这是把外包公司找到更多的解决方案。如果外包公司接到了单，而自己做不了就可以先来咨询他。他可以把这些方面比较优秀的项目或者团队长出来，帮着解决这个问题。

他跟我讲的第二个外包行业痛点是少的外包团队。一般公司形象都不是特别牛逼，要么是几个人租一个居民区的房子，要么是处于三四线城市。给外行的人看来这些软件开发公司，都没有挣到钱，都没有经济实力，怎么能做好我这个项目呢？在一线城市，一般都有一些技术咖啡这种聚合个人开发者的开发空间。也就是一些个人公司或者小的公司可以在这里租桌子进行办公。在杭州，有很多这样的办公空间。阿里巴巴的园区里边就有这样的。我陪着其他朋友，也都去参观过这种办公环境。这种办公空间非常的乱。有的，只租一两个月的桌子。这月还在这里办公，下个月人就找不着了，而且他们不隶属于同一个公司。虽然看着这里很多人但是这些人都在搞自己的项目，感觉跟进了一个菜市场一样。我的朋友，想解决这个问题，前些年的时候各个城市都在造创新空间，现在创新创业退潮了，好多靠租创新空间的职能部门长期收不上来房租都维持不下去了。这时候可以去跟这些政府职能部门去谈判。用比较低的价格，把整栋楼或者是整层的楼租下来，然后把小的外包公司以项目小组的形式整合成一个大的软件开发公司品牌。通过聚合小的公司但是更强的实力。本来公司聚合在一起项目的流转就更为方便，可以互借大脑做更多创业的项目。我是认为这个想法还是有可取之处的。唯一顾虑是？这些软件开发公司如果去干了违法的事，他们打着总公司的牌子。败坏了公司的形象，这该怎么办呢？我的这个朋友，如果还是这个企业的法人，那他必然要承担法律责任。这种松散的，互不隶属的公司集合在一起，不光是利益，更多的是社会责任，这种管理是非常困难的就像大型商场里边去管理各个商户一样风险和利益都是共存的。

我的朋友还提了第三个外包公司的痛点就是很多三四线的外包公司能够接触到最直接的客户但是他们一般技术实力不强，面对这种就在附近的客户他们也是应对乏力。因为这种客户离公司非常近。在软件的使用当中，比如操作培训，比如不合理需求，比如无限追加需求。都没有一个好的应对策略。很多是熟人，朋友介绍来的单子最后通过开发软件变成了仇人。然而这种三四线城市的外包公司可以把这种项目转包给总公司或者是用这个作为借口。

想集合更多的资源，给别的外包公司利益同时保障自己的利益。同时对接更多的技术资源为客户进行服务是不错的创业想法。我觉得这种比较困难的是如何鉴定这些外包团队擅长哪些工作，哪些项目是这个外包团队做到最好的。这就需要深入了解这些外包团队，要做到很好的调研，通过调研，他们做的项目，还有调研他们的内部员工以及调研他们的客户。这样子才能够给他们打标签。他们到底擅长做那些项目。才好放心大胆的把一些项目交给他们，而不是他们自己口头打了保票就把项目给他们，这样还是层层外包最后还是做不好项目。

软件外包行业利润这么高

成本低。软件外包行业利润这么高是因为外包的成本低。软件是一系列按照特定顺序组织的计算机数据和指令的集合，软件被划分为系统软件、应用软件和介于这两者之间的中间件。

单从行业分析，软件外包开发有多大的市场规模，大家有何见解

在当代互联网技术发展过程中，涌现了多种提供技术模式，出现了“AI替代工程师”的噱头，软件开发行业也面临着转型升级。

老牌软件开发企业拥有最多的员工是程序员，他们不参与产品设计和规划，仅承担实际开发工作、测试工作。而新型的互联网技术服务提供商给予从业务和发展出发的深度产品建议和咨询，之后再进行技术开发和设计——这样的模式更符合未来技术开发行业的发展趋势，也更契合B端工作者。

技术开发行业十几年快速发展，市场规模和潜力都十分巨大。搜狐、阿里巴巴、腾讯也都看到了发展潜力，近几年搭建了对外的技术服务团队，强势进入市场。

首先市场规模有一些数据可供参考：2015年，中国软件外包业务规模已达到128.7亿美元，在全球市场已占据8.90%的市场份额。现阶段，国内软件外包业务的服务内容主要包括应用软件开发、定制的嵌入式软件开发、系统测试、人员派遣、网站制作维护和软件本地化（多语言化）等。其中，应用软件开发为软件外包市场中规模最大的业务领域，2015年应用软件开发市场规模为44.9亿美元，占软件外包市场的份额为34.9%。

（数据来源：智研咨询发布的《2017-2022年中国软件外包市场运行态势及投资战略研究报告》）

随着信息技术发展，互联网和信息化技术已从某个特定行业开始扩展到整个社会运作的必备元素，开始变成水电一样，由高大上变为日常必需。

从身边的行业从业者等也能了解到，目前越来越多人开始考虑通过互联网和信息化加速企业的转型升级，更直观的是创业者开始利用信息不平衡去寻求传统产业升级再造的创业机会，这也间接地放大和加速了外包的需求落地。

因此，技术服务（或者叫外包）行业，仍然会存在，而且发展的会很好，只不过发展模式和提供形式会发生颠覆式变化。

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软件外包项目管理经验谈

软件外包是一个非常大的市场，目前在国内有很多软件公司从事软件项目外包行业，因为印度在此方面的成功，一度软件蓝领的需求成为热门话题。本人从事过外包软件项目开发和管理接近4年，和国内的知名企业如华为和中兴都有项目合作的经验，就这方面来谈谈软件外包项目的管理，以为大家借鉴。

　　外包项目分为人员外包和项目外包，也称ON-SITE和OFF-SITE，以风险来算，人员外包的风险很小，但是利润也很少，基本很难积累自己的技术和经验。项目外包风险很大，利润比较高，但是能够按期完成项目拿到预期利润的项目只占总项目的不到30%。

　　为什么会有这么大的差距呢?是我们项目管理学的不够好?还是项目经验不是足够丰富呢?一度我钻研于项目管理的理论之中，喜欢在论坛上和大家交流项目管理的问题。

　　但是从实际的效果来看，理论终究是理论，项目管理是一个双向的东西，对于一个外包项目来说，甲方和乙方的项目管理水平在签订项目合同的时候就基本已经决定了项目的成败，也就是项目是否赢利。

　　我们曾经和华为做过一个项目承包，使用TSP流程，然后项目及时交付，取得了预期的利润。然后希望再接再励，和华为另外一个事业部签订了同样一个外包项目，人依旧是那些人，但是甲方的人变化了，甲方负责的项目经理不善于沟通，同时项目管理部的相关负责人平时没有任何沟通在项目成果鉴定上却执著挑刺，结果是这个项目亏本。

　　同样后来，我们和中兴的一个子公司中兴集讯也有一个项目合作，在技术方面我们曾经做过比项目要求更加复杂的产品，所以相信在技术上不会有任何难度。不过人算不如天算，在项目签订的时候，合同订的可执行性比较差，后来由于客观条件的变化，合同内容也有了很大的变更。在项目中期双方负责项目的高层经理都离职了。后来接手项目的高层对于项目本身了解都比较少，从这里就注定了项目的悲剧结局。在项目的后期，甲方推说乙方的产品存在 BUG，在不通知乙方的前提下将乙方的代码进行了修改，从而完全否认了乙方的劳动成果。当乙方要求甲方出示各个阶段的客观独立的测试报告的时候，甲方却不予理会。以自己的标准做为标准。类似这样的项目经验可谓是闻所未闻。

　　这里这个项目失败的原因出在哪里呢?高层人员变动是第一个因素，甲方项目管理水平和强势的态度其实是决定性的因素。但是由于项目出现问题的时候甲方采取擅自修改否定成果的方式，却是第一次见到。所谓天下之大，无奇不有。

　　很无奈的现实是，我们在进行项目承包的时候首先不是平等对立的，合同也不是严格的，然后无从了解到要合作的甲方的项目管理水准和声誉。在这种前提下面要保证项目的成功率是多么难的一件事情。

　　对于软件项目管理，国外的成功率如果有60%的话，国内的成功率往往只有20～30%，当然这里不包括人员外包的项目。这的根本原因是中国是个人治的社会，项目双方都不会严格按照合同和法律来执行。在项目合作的时候往往项目本身承载着公司的相关利益，也许公司希望在这个项目损失一点而在另外一个项目上面得到补偿，这个时候你负责的这个项目本身就是一个悲剧的项目，失败也在所难免。

　　所以要保证自己管理的项目能够顺利成功的话，项目管理经验和理论固然重要，但是对项目干系人有充分的了解和把握确实是非常重要的。如果发现项目一但签了合同上了贼船的话怎么办呢?那就看是选择抽刀断腕还是强力支撑了。不过这种情况下面前者的结局一般会比后者要好很多。