联想集团现状（小米和联想有什么本质的区别吗）

本文目录

• 小米和联想有什么本质的区别吗
• 英雄迟暮，联想要怎么去捍卫昔日中国手机市场霸主地位
• 联想科技苏州有限公司怎么样
• 联想集团的历史现状
• 联想电脑出口现状
• 柳传志现状和联想现在什么状况
• 联想集团最近怎么了现在状况引关注
• 联想怎么样 探究联想公司的发展历程和现状
• 联想收购IBM案例分析

小米和联想有什么本质的区别吗

小米是私有企业，联想是国有企业，本质上是有区别。

小米是雷军一手创办的私人企业。虽然小米和联想都属于科技行业。但是本质上还有区别，小米作为价格屠夫，在手机市场混乱的时候，以极致性价比，让更多人买到便宜又好用的国产手机得到有效发展。这个也是小米这种企业存在的价值。

一、联想公司现状。

作为老一代科技品牌公司。曾经也有辉煌时刻。在小米入局部前和中华互联作为中国智能手机的四大天王，长期占有市场份额第1名。2011年联想成为智能手机第二大生产厂商，仅次于三星制造。小米入局打破了中华酷联独霸市场的局面。因为小米打破了市场原有的平衡，所以联想现在业务发展缓慢。

二、小米手机发展。

小米作为科技行业新起之秀。也是取得了很多耀眼成绩。因为有了小米的到来，才能让大家买到了足够便宜实惠的手机。小米把国产品牌更平民化。小米也是一家注重科研发展公司。 作为一家成立仅有11年左右的科技行业，在2017年就发布了独立研发的手机处理器。在当时来说除了华为以外没有任何厂商有足够能力研发。因为有了小米的到来，才让大众用上了亲民智能产品。

三、我的个人看法是什么？

在小米没有入局之前。人民群众还要为高昂的智能设备付出。因为有了小米的到来，才让大众买到了便宜实惠智能产品。小米本身，反观联想这边。越来越不思进取，推出了符合大众产品。让民众对联想失去了信心。小米成功也不是不无道理。小米看到了市场需求把握住了用户心理把性价比做到了极致。同时也让我们享受到了更低廉的智能设备。

英雄迟暮，联想要怎么去捍卫昔日中国手机市场霸主地位

模块化手机无论是从设备功能的可拓展性，还是个性化定制、减少电子垃圾等方面优势让越来越多的智能手机从业者、消费者备受关注。Google等行走在行业前沿的互联网科技公司掀起了模块化手机研发制造热潮，模块化智能手机开始崭露头角。

联想模块化手机 MOTO Z2

国内小米、华为等众手机品牌商有没有致力于模块化手机研发制造不得而知。但是联想绝对是国内模块化手机研发制造领域的先行者。不久前，联想发布了第二款模块化手机MOTO Z2 PLAY。消费者可通过自主选购手机处理器，摄像头，内存，包括Moto Mods智能音箱模块、Moto Mods智能投影模块等在内的无线模块等配件，组成一部外观、性能、使用体验都能符合自己要求的智能手机。

说实话，联想这样的智能手机设计确实让人眼前一亮。毋庸置疑，联想也是众多走在智能手机行业探索最前列的企业之一。不过尽管如此。这两年明显的感觉，联想旗下的智能手机国内市场占有率很低。

数据来自 艾媒咨询（2012）

五年前，也就是2012年的中国手机市场格局下，国外品牌三星独占22.5%的市场份额，排名第一。紧随其后的就是联想了，市场占比为10.7%。2012年的联想虽说只占据了整个的中国市场的十分之一，但是当时的联想是国产品牌里的第一。且在今天看来已然全球范围内家喻户晓的华为、小米、苹果都被甩到身后。

联想杨元庆

然而不过数年光景，全球手机行业发生了翻天覆地的变化。

过去的五年里，中国手机厂商发生了翻天覆地的变化。小米、华为、OPPO和vivo各领风骚，联想尽管与众手机产商一样一直在折腾，但是似乎并没有什么起色。对于当下联想手机业务的现状，联想集团总裁杨元庆承认了过去的一些错误，比如说杨元庆提到的转变过程中过于依靠运营商的做法就是错误的。确实如此，当全网通智能手机成为主流时，运营商定制机必然面临尴尬处境。

杨元庆还说过，联想PC业务线下渠道优势很明显，但是联想的手机业务并没有很好的借鉴自己PC业务的经验。PC业务经验要借鉴，联想还要做好的产品重新树立手机品牌形象再次扬帆起航。

2014—2016年全球手机品牌出口数据

尽管联想手机业务在中国市场优势不是那么明显，但是从2014年——2016年全球手机出口数据中，众多的品牌厂商中联想的排名还看得过去。换句话说，联想手机业务在国际市场是小有成就的。

你认为再次扬帆起航的联想能抢夺回丢失的中国智能手机市场份额吗？

文丨李民民

联想科技苏州有限公司怎么样

联想科技苏州有限公司成立于2019年10月14日，法定代表人：刘淼，注册资本：11,200.0元，地址位于苏州市漕湖街道春兴路9号争丰产业园2号楼。

公司经营状况：
联想科技苏州有限公司目前处于开业状态，招投标项目1项。

以上信息来源于「爱企查APP」，想查看该企业的详细信息，了解其最新情况，可以直接【打开爱企查APP】

联想集团的历史现状

　　1989年11月14日
　　联想集团公司在京成立
　　1989年11月14日，以研究、开发、推广应用计算机产品为宗旨的北京联想计算机集团公司今天在京成立。
　　联想集团公司是由曾成功地开发出国家科技进步一等奖获奖产品——联想汉字系统的中国科学院计算所公司组建成立的。
　　在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
　　17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从
　　名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。
　　无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。
　　“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”
　　柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”
　　那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。
　　杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。
　　早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。
　　企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。
　　“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”
　　柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。
　　第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。
　　但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。
　　接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”
　　如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。
　　在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。”
　　联想是一个“没有天花板的舞台”
　　站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。
　　“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：
　　员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……
　　唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。”
　　联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。
　　有人说，联想是一个“没有天花板的舞台”。在联想，由于业绩突出一年内提升三次者有之；进入联想才几个月，由于能力强而得到重用者也有之。来到联想刚满一年的人力资源部总经理鲁灵敏，就是一个例子。他说：“在联想简直是‘小马拉大车’，即使刚毕业的人也有机会，只会出现自己力不能及，不会出现有能力发挥不出来的现象。人人都有做不完的事，使不完的劲儿。”由于联想人才的晋升有两条通道——行政序列和技术序列，首席科学家与总裁待遇平等，主任工程师则相当于部门总经理；因此，联想人有句挺流行的话：“不当头儿也有奔头儿。”正是这种机制，造就了联想人才辈出的局面，成为企业发展源源不断的助推力。

联想电脑出口现状

这个电脑出口现状是好的。
1、联想电脑在产品设计、制造和质量控制方面不断努力，通过严格的质量管理体系和持续改进的措施，联想电脑能够满足国际市场对产品质量的要求，赢得了消费者的信任和好评。
2、联想电脑积极拓展海外市场，与各国合作伙伴建立了稳定的合作关系。通过与当地经销商和零售商的合作，联想电脑能够更好地了解市场需求，提供定制化的产品和服务，从而增加了出口量。
3、联想电脑实施了全球化战略，建立了全球供应链和销售网络。通过在不同国家设立生产基地和销售办事处，联想电脑能够更好地满足当地市场需求，降低成本，从而增强了在国际市场上的竞争力。

柳传志现状和联想现在什么状况

1. 柳传志现状
柳传志是联想集团的创始人，也是中国电子商务的开拓者之一。他在联想公司的领导下创造了很多业绩，并在中国电子行业中崭露头角。但是，柳传志于2011年退休后，他的现状也引发了人们的关注。
如今，柳传志在中国有很高的社会可见度，他还是联想集团的顾问。柳传志非常关注中国教育和教育改革，他还成立了一家名为柳传志基金会的慈善组织，旨在帮助中国的教育事业。
2. 联想现在的状况
联想集团是世界知名的电脑制造商，公司业务遍及全球各地。然而，在过去的几年里，联想的业绩并不好，因为中国市场的竞争越来越激烈，而联想的品牌知名度和市场占有率也在下降。
在此情况下，联想集团正在寻找新的增长点。公司开始积极推进智能家居和物联网领域，希望通过这些新的业务来维持公司的增长势头。同时，联想还在积极推进5G技术的发展，准备打造全球领先的5G基础设施产品和服务。
3. 联想的市场策略
联想集团在市场上一直保持着高度的竞争力。为了进一步提高品牌知名度，联想开始与全球顶级体育赛事和组织签约，成为国际奥委会和国际足球联合会的官方赞助商。此外，联想还与全球知名的艺术机构、音乐节和时尚活动等签约，旨在打造更加多元化的品牌形象。
另外，联想还推出了很多新的产品和服务。例如，联想推出了一款名为“评分官”的人工智能体验软件，帮助用户提高社交媒体互动和活动参与度。此外，联想还推出了全球第一款能够自动进行分区和扫除的智能扫地机器人RoboClean。
4. 联想在未来的发展方向
随着数字化时代的不断发展，联想集团的未来发展方向将更加明确。首先，联想将继续在智能家居和物联网领域投入更多的研发资源，并推出更多创新产品和服务。其次，联想还将继续加快5G技术的研发进程，为全球用户提供更加快速、高效和可靠的互联网服务。
此外，联想还将加强自身的国际化战略，扩张国际市场份额。联想集团希望成为世界领先的科技创新企业之一，为全球用户提供更好的产品和服务。
5. 总结
总体来说，柳传志作为联想集团的创始人，他的退休对于公司的发展产生了一定影响。但是，联想早已经不再是一个人的公司，它拥有着强大的品牌实力、技术实力和人才实力。
为了应对市场竞争的不断加剧，联想集团正在积极寻找新的增长点，并推出新的产品和服务。在未来，联想将继续加大研发投入，为全球用户提供更加优质的产品和服务，成为全球领先的科技创新企业之一。

联想集团最近怎么了现在状况引关注

最近，联想集团引发舆论的关注，引得一些人好奇该公司怎么了？据了解，11月4日，联想集团公布第二财季财报，高负债数据尤其引人关注。下面，我们一起来具体了解一下。
联想集团现在状况
第二财季财报显示，报告期内，联想集团总收入为人民币1156亿元，同比增长23%；净利润为人民币33亿元，同比增长涨65%。
当期资产负债率为90.28%
。
值得注意的是，近年来，联想集团负债高居不下，
2018财年~2020财年资产负债率分别为86.34%、87.37%、90.50%
。而对于目前的负债情况，联想集团董事长兼CEO杨元庆曾表示，正处在联想集团购买摩托罗拉和IBM的服务器业务以来最好的时候。

联想怎么样 探究联想公司的发展历程和现状

1984年，联想公司成立，开始从事计算机硬件的生产和销售。随着中国市场的逐渐开放，联想开始向国际市场拓展，1994年在香港上市，成为中国第一家在香港上市的计算机公司。
此外，联想还在智能家居领域布局，推出了智能音箱、智能路由器等产品。联想智能家居的市场份额逐渐扩大，成为了中国智能家居市场的领导者之一。
此外，联想还在智能家居领域布局，推出了智能音箱、智能路由器等产品。联想智能家居的市场份额逐渐扩大，成为了中国智能家居市场的领导者之一。
2005年，联想收购了IBM个人电脑业务，成为全球最大的个人电脑制造商之一。此举也意味着联想成为了一个跨国企业，进一步扩大了其在全球的影响力。
总体来说，联想作为一家跨国科技企业，已经成为了中国最具影响力的品牌之一，同时也在全球范围内拥有着不俗的表现。未来，联想将继续推进科技创新，为用户提供更好的产品和服务。
除了计算机业务，联想还涉及到了智能手机、平板电脑、智能家居等多个领域。2014年，联想收购摩托罗拉移动，进一步强化了其在智能手机领域的地位。

联想收购IBM案例分析

基于战略成本管理的联想并购IBM的案例启示与分析
摘 要
我国 IT 行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献， 联想集团是我国目前该领域的领军企业。随着世界经济的一体化，联想集团正面临着国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理科学现代化的今天，企业管理者的行为无时无刻不涉及到战略问题，战略管理作为一种新型的管理方式给企业注入了新的活力，随之战略管理会计应运而生。战略管理会计是服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。它能够运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势，是企业进行战略决策的有效的手段。战略管理会计的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系的必然要求，它使管理会计进入了一个全新的发展阶段。要想使企业良性循环并不断发展，实施战略管理会计十分必要。
联想于2005年成功并购IBM的PC业务部，迈出了联想国际化坚实的一步。本文以战略绩效管理思想和并购理论为基础，对联想并购IBM的案例进行分析，旨在分析其并购思路并为未来IT企业在企业发展方面提供有借鉴意义的思路。
【关键词】 战略成本 联想 IBM 并购理论
Abstract
China’s IT industry has experienced nearly thirty years of development, has initially have scale and influence, initially formed a complete industrial chain, the sheer scale of the industry and good economic benefit to drive the progress of our country economy has made a great contribution, lenovo group is a leader in this field in our country at present. As the world economy integration, lenovo group is facing the competitive challenges of the domestic and international two markets, especially in today’s information age and modern management science, the behavior of the enterprise managers always involves strategic issues, strategic management as a new type of management style has injected new vitality to the enterprise, with the strategic management accounting arises at the historic moment. Strategic management accounting is in the service of comparison, selection and strategic decision of a new type of accounting, it is management accounting to the extension and penetration in the field of strategic management. It can use a special method for the enterprise itself and the external market and competitor information, through the analysis, comparison and selection, help enterprise management, the implementation of strategic planning in order to obtain competitive advantage, is an effective means to the enterprise makes the strategy decision. The formation and development of strategic management accounting is the inevitable result of the modern market economy and competition, is to establish and perfect the inevitable requirement of modern cost management system, it makes the management accounting has entered a new stage of development. If you want to make the enterprise virtuous cycle and continuous development, implementation of strategic management accounting is necessary.
Lenovo’s successful acquisition of IBM’s PC division in 2005, lenovo internationalization solid step. In this paper, on the basis of strategic performance management thoughts and m&a theory, analyze the lenovo acquisition of IBM’s case, aims to analyze its m&a and thought for the future IT companies provide instructive in enterprise development train of thought.
key words Strategic cost lenovo, IBM acquisition theory
目 录
一、战略成本管理的基本理论1
（一）战略成本管理相关概念2
（二）战略成本管理的主要方法3
二、联想集团战略成本管理的概况分析4
（一）战略成本管理的目标3
（二）联想集团战略成本管理现状3
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析4
（一）案例背景4
（二）并购过程与动机5
（三）联想并购IBM的战略成本分析6
四、联想并购IBM案例的启示7
（一）合理选择目标企业7
（二）并购双方优势互补8
（三）严谨的并购计划8
参考文献9
一、战略成本管理的基本理论
（一）战略成本管理相关概念
1．战略
企业战略的概念出现于 20 世纪中后期，伴随着产业革命和经济全球化而发展起来，是企业制定战略发展目标、实现目标所必须拥有的条件，能够为企业实现战略目标提供基本的保障，具有重要的指导价值和作用。经济学中的战略管理就是指企业利用自身优势、资源和能力，综合考评外界环境后制定的企业长期发展规划，这个规划以全局性、系统性经营模式为主导，以实现企业战略目标为最终管理目的，是根据企业实际情况和发展需求而进行管理活动，并不是“虚空的东西”，而是直接影响企业盈利能力和持续发展能力的关键性决策，对企业保持长久竞争力有着重要的指导作用。
2.战略成本管理
战略成本管理主要包括两层关键内容：其一，必须从成本角度出发，分析与选择最适合企业本身的战略，并在实践中不断调整完善战略成本管理模式；其二，根据前面形成的企业战略对企业成本管理制度、办法、措施等进行部署，以提升成本管理的有效性和企业实际利润。
3. 战略成本管理的途径
在现代企业中，实现战略成本管理目标一般分为三个阶段进行，分别为职能战略、竞争战略和总体战略。职能战略是指企业各个部门的战略目标，主要是各个部门为了实现更高级别战略目标所采取的手段和方法。竞争战略则是指公司具体的经营战略，是企业总体目标的具体化表现，包括企业目标、总体战略实施的具体措施以及最终企业的发展方向等。总体战略主要就是指企业的最高层次战略，是根据企业竞争战略而制定的整体发展方案。
通常情况下企业进行战略成本管理是先制定企业的总体战略计划，然后将整体战略计划分解到具体的环节中，根据企业自身的实际情况和所处的环境，确定适于企业发展的定位，建立有利的、长久的竞争优势，并制定出具体的实施策略，最终将这些实施措施划分到具体的部门中，要求各个部门根据措施制定出自己的职能战略，以推动企业总体战略的实施与完善。随着企业内部管理机制的不断完善以及市场竞争压力的增加，企业开始寻找更具竞争力的发展战略，对战略成本管理办法不断地调整与优化。目前较常见的竞争实施战略包括：成本领先战略、目标集聚战略和产品差异化战略。
（二）战略成本管理的主要方法
1.战略定位分析
战略定位分析就是运用多种方法对企业的内外部环境因素进行分析，根据企业的行业特征与自身特点为其选择最适合自己的竞争战略，从而使企业在竞争中获得最大的优势。从现实情况来讲，战略定位是企业保持长久战斗力的基础，正确的战略定位更是能够帮助企业在竞争市场中立于不败，但是错误、不恰当的战略定位则可能对企业造成致命的威胁，使其逐渐走向失败。因此，怎样利用战略定位分析法选择最适合企业自身发展的战略定位，是目前我国企业制订战略成本管理方案时必须要做的必不可少的环节。
2. 价值链分析
内部价值链主要由作业构成，因此对企业内部价值链的分析也需要从作业入手，统一地将企业内部价值链划分为各项作业，然后根据之前确定的战略目标，将各项作业按照重要度进行排序，把更多的资金投入到重要性较高的作业中；同时，对那些不增值的作业进行剔除，最大化地降低企业成本，提高企业的利润。以小米公司为例，新产品研发、产业链拓展、新媒体模式影响等作业都是增值作业，返工、退货、维修等作业都属于不增值作业，要适当地进行缩减，优化价值链的必要方法就是学会消除不增值作业。
通常情况下，企业的外部价值链分析包括企业所在行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链主要是对企业外部纵向价值链的分析，在这条价值链中企业是单独的一个整体，原材料供应商是上游企业，消费者是下游企业，以此为例将企业从生产到销售各个环节相关的上下游企业加入到这个链条中，企业则根据自身在这条价值链中的位置分析其与上下游企业的关系，探索与不同的上下游企业应当采用哪些战略，以增强与他们之间的联系，实现双赢局面的最终目的。比如，与供应商则建立长久的合作关系，了解供应商的成本需求，结合自身产品，建立与供应商之间的交易往来关系；与消费者则增加交流频率和深度，了解消费者的真正需求，生产或销售让消费者满意的产品。只有按照类似这样的思路，从上下游企业的角度出发，制定恰当的价值链关系，才能够增强企业自身的竞争优势。
3. 成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因，企业要想控制产品或作业的成本，就必须要找到成本动因，从根部调整及控制企业的成本。一般情况下，成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。对这两个层次的成本动因进行分析，有利于企业管理层全面掌握成本的动态变化情况，有效地管理与控制成本支出费用。结构性成本动因主要是指那些影响企业基础经济结构变化并决定成本动态变化趋势的成本动因，其形成过程比执行性成本动因要长，但一旦形成确定后很难再发生变化。同时，这些成本动因通常是在企业开展具体生产经营活动前就已经产生并给予确定的，比如涉及产品订单数、原材料采购数量等方面的成本动因。行性成本动因主要指与企业作业执行过程相关的各种成本因素。通常产生于结构性成本动因之后，因企业的不同而对成本的影响有所不同。现代企业的战略性成本管理通常是在确定基础性经济结构后，通过分析执行性成本动因来了解不同作业环节的成本动因，然后将所有执行性成本动因进行优化重组，促使企业的各层次价值链达到最佳成本效果。一般情况下，现代企业的执行性成本动因包括生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业间的联系。
二、联想集团战略成本管理的概况分析
（一）战略成本管理的目标
1.确定准确的市场定位和发展方向
战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营项目及范围的分析，了解企业所处行业的发展机遇和威胁，在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势，引导企业朝着可持续发展的方向发展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以联想集团为例，企业分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的发展情况，权衡当前成本存在的风险，基于实现较高收益的目的确定战略发展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。
2. 建立长期供应商合作伙伴关系
联想集团对战略成本管理体系的应用，对现有供应商进行重新梳理与挑选，建立相关的供应商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。
（二）联想集团战略成本管理现状
1.成本费用构成
目前，联想集团的成本费用主要分为四部分：研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中，销售成本包括产品进行销售的各项成本，比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等；生产成本则主要是指给予代加工企业的成本，生产加工一件产品的成本；其他成本则包括联想集团在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于联想集团基本都是外包生产，所以其生产成本比较难核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。其一，材料成本主要是联想集团提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量*（单个产品采购价格+单个产品加工价格）。因此，对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。其二，加工成本主要是指企业支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责PC电脑加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此，对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低PC电脑的加工成本，增强企业的竞争优势。其三，其他间接成本则主要是指联想公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。
2.成本管理制度
之前，公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案；第三步，各部门将成本管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照计划完成成本管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的则相应地给予处罚。
但由于近几年国内PC电脑竞争越来越激烈，联想也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点，将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本，并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分，对不同的成本进行仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国内外PC市场的变化，制定了成本预算制度，对现有资源进行重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。
三、战略成本管理的应用——联想并购IBM的案例分析
（一）案例背景
20 世纪 80 年代的中国随着计划经济的解体，改革开放政策的不断深入，为中国企业及个人带来了很多机遇。1984 年由中科院计算机所投资 20 万，11 名技术人员创办了现在在信息产业内多元化发展的跨国企业集团——联想，英文为legend，翻译过来即传奇。联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，以个人电脑业务的研发、生产、销售为主，先后扩展到移动业务、企业级业务及云服务业务，形成 4 个相对独立的业务集团。其主导产品为台式电脑、服务器、个人电脑、智能手机、打印机、平板电脑等商品。联想集团目前是全球第四大个人电脑制造商及第三大智能手机制造商，总部位于中国北京及美国纽约，在全球有 27000 多名员工，研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利，产品出口欧美及亚太等地区。
2003年联想企业开始考虑国际化的可能性，而并购是成效快、风险相对较小的方式。2004 年 12 月 8 日，联想董事长柳传志郑重向外界宣布正式收购 IBM 全球 PC 业务。这既为联想集团带来了机遇，又使其不得不面对一些挑战。此次收购 IBM 的个人电脑业务，使联想获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，在国际化的进程上实现了质的跃进，同时也带动了整个国内同行业的发展。但是此次的收购也为联想带来一些问题，例如原有 IBM 的客户对新股东联想的不信任使得联想在并购之后丢失了一些定单，企业文化的融合及人力资源整合等问题。除此之外，并购所花的资金为联想的现金流带来了巨大的压力，并且在随后的几年中联想的利润也出现了不同程度的下降。2008-2009 财年公司亏损 2.26 亿美元，利润同比下滑了 95%，净利为-1.5%。受业绩的刺激，联想股票在 2009 年 1 月 8 日复牌后全天跌幅达到 25.969%。这使得联想不得不裁员 2500 人。为应对这场危机，联想调整了他的国际化道路，而此次调整，使得联想在以后的国际化路径上更加顺畅。2014年，联想电脑销量仍领先其他品牌,居世界第一。